疫情起伏、房地产低迷、原材料上涨等黑天鹅事件频频发生，大部分企业反映，今年二季度业绩非常不理想。不过事情有两面性，对本来就完不成业绩的销售团队来说，又可以苟延残喘了，疫情是个绝佳的背锅侠。

  今年市场环境不理想，照明企业苦于增长乏力，一时又找不到良好的突破口。于是，五金渠道成为了救命稻草。江湖传言，连新风企业绿岛风都准备发力五金渠道了，加上去年的雷士五金，前几年的三雄，照明企业发力五金渠道是一件很火热的事情。

  可是，传统的以五金渠道为主的企业，如木林森、佛照、视贝、小器鬼等，却纷纷宣告要进行渠道转变发展方式与经济转型，未来会不断地加大对新兴渠道的扩张。

  可是回首一望，经过这些年的发展，纯五金渠道过10亿的照明品牌都不多，大部分连5亿的门槛都难过。新的企业想进来，老的企业想出去，五金渠道似乎形成了冰火两重天的局面。

  那么，今年的疫情对五金渠道影响大不大？要分开来看，其实是在渠道端产生了两极分化的局面：一方面渠道方式以省级物流为核心的企业，大多数都是下滑的；另一方面采取渠道扁平化，或者把渠道管理掌控到终端的企业，市场大部分还能维持。

  这是因为省级物流全国很多地方被管控，但是市县级渠道还在正常运作，很多企业只有省级物流的企业，当然销量大受限制。

  进行横向对比却发现，五金渠道还是好的，相对受影响还小；电商、工程、零售等渠道，影响更大。其实照明五金渠道，有着近500亿的市场占有率，而且大部分的市场被中小企业瓜分，目前还没形成寡头品牌，是个非常有潜力的渠道。

  从长期来看，未来有健全分销渠道的大企业，是能够得到逐步发展的，最终会是五金渠道最大的赢家。

  老梁把五金渠道首先按照行业属性来分，可大致分为照明五金、电工电料五金、水暖卫浴五金、五金机电。所以我们的五金渠道，首先是指照明行业的五金渠道（以下简写为照明五金渠道），其中照明五金又可根据渠道属性进行细分划分，分别为乡镇五金、城市五金、工程五金。

  这种模式相对来说很简单，就是企业把某省的经营权交给代理商，该代理商负责该省的所有市场业务。这种模式，企业端只要提供产品和做好品牌管理的工作就行。

  大物流模式是在市场供求矛盾不明显时期的最佳选择。这一段时期，企业只要有好产品，有规模效应带来的低成本，就可以有销售渠道。

  采取这种模式最大的好处，就是省力省心省成本，企业不需要对渠道进行过多的干预，有时候几个省才需要一个业务员。

  这种模式下，企业做好规模化生产，不断降低生产所带来的成本，提升产品的性价比；代理商负责具体分销渠道的运作，把产品以极快的速度，卖向省内各大分销网点。

  这些年，照明行业出现了一批以单品为核心竞争力，从而分得渠道一块蛋糕的流通性企业。单品企业，往往只要某款产品有一定的差异化，价格上的优势很明显，就可以崛起于眨眼之间，引领行业风骚数年。

  照明企业的单品策略，成就了一批五金渠道商。在五金渠道野蛮生长时期，渠道比品牌更重要，所以各大中小企业才得以各显神通。一批有远见的渠道商，就是借助有单品优势的品牌，引爆了当地市场，从而成为了过亿销售额的渠道商，建立了在当地的霸主地位。

  大单品模式，好处是适应了五金渠道“唯快不破”的市场节奏，企业往往不需要任何业务员，就能做到几个亿的规模。可是，这种模式缺点也很明显，就是对渠道商的粘性太弱，渠道很难持久。

  依靠单品做起来的五金渠道商，往往做大之后，出于成本的考虑，有必要进行全品类多元化经营，这样一个时间段对只有单品优势的企业是个巨大考验。

  建材行业五金渠道商做大之后，为什么需要多元化全品类经营？其实是渠道为王的体现，渠道商具备了相当强劲的渠道掌控能力之后，“我的渠道我做主”，只要是和现有渠道相关的产品都可以一起搭配销售。

  特别是地市级出现一批有野心的大户，开始对大建材渠道进行整合，想最终成为“水电光一体化”的综合性服务商。如管业、卫浴洁具和低压电器的经销商，在当地都是千万级的大户，可完全把照明开关浴霸这一些产品整合进渠道。

  渠道端有需求，企业端自然要当仁不让，开始做产品跨界，进行水电光全品类产品线扩张。不过，企业端的水电光一体化效果不明显，这一些企业都没取得预期的业绩。关于这一个问题，有机会要好好讲讲，这可能要用一篇文章进行系统地解释。

  有一个趋势很明显，就是未来整个建材行业的品类边界、渠道边界，可能会逐渐消失。

  连锁直营模式（分公司模式），这个是由公司出资（或货物）联合办事处建立运营中心，厂商之间联合经营某个市场。连锁直营模式一般为专卖店的形式，所以对企业的产品要求品类齐全，往往企业的品类满足不了市场的所有需求，最后专卖店也会慢慢被竞品入侵。所以，连锁经营模式对渠道的管理能力，要求很高。

  城市五金（也叫同城配送），城市里五金产品的销量也是巨大的，以前这个渠道基本上被品牌商占据。不过，近年来情况出现了改变，五金批发商也开始发力城市五金。这一个模式通常要代理商在建材市场里有自己的展示店面，产品有一定的差异化，而且配送又及时。

  配送及时是要满足建材市场里的调货，某照明品牌就做了需要几根灯管也给你配送的服务。对于非品牌商来说，性价比的产品、及时的配送时效，是城市五金的基本要求。

  说明一下，五金渠道的表现形式不一定就是上面这几种，还有小型工程批发商，车辆流动配送商，水电工小店等等。

  同时，上面的渠道分类也有模糊交叉地带，如省级运营模式往往需要极致单品来引爆，水电光一体化也可以是连锁经营。复杂多样是五金渠道的基本特征，每个渠道之间不但相互交叉，而且这些渠道还不断地变异。

  关于五金渠道的运作模式一直就有个争论，就该是建立大物流大批发模式，还是要把渠道下沉，进行渠道扁平化。

  照明企业采取大物流模式，主要的好处是借助大型物流商的现有渠道，能够迅速建立销售经营渠道，以快打快，短时间内取得巨大的业绩突破。快消品行业的老干妈，就是大运营模式的代表，有些做得好的老干妈代理商，还继续加大该代理商的负责区域。照明行业里以木林森照明表现的最为抢眼，全国流通市场只划分为几个运营区域。

  大批发模式的优点当然不只是快速建立网点、快速起量，还有推广新品的时效，以及当企业要短期内进行市场冲击的时候，大批发模式都是立竿见影的。这样一个时间段企业端只要做好产品研究开发和品牌管理的工作就行，把渠道的工作全权交给运营商。

  企业端在大批发模式下，只能不断地提供高性价比的产品，以建立自己的渠道竞争优势，但是往往最后就会变成低价产品。大批发模式的渠道运作也往往是三板斧：集中作业、价格促销、会议推广。

  行情好时，大家各行其是、各得其所、各分其利；等到市场环境不好时，厂商之间的矛盾就会激烈化。

  企业为达成目标，只会不断地对运营商进行压货；运营商为完成任务拿到返点，保住代理权，只能进行低价竞争，甚至恶性窜货，造成市场渠道失控。所以，大批发模式，销量的天花板不会太高。

  渠道扁平化这一个模式是来自快消品行业，有个专业的名称：深度分销。深度分销是指企业端亲自参与渠道端的市场建设，取消大批发模式，分割市场区域，对渠道进行精耕细作，企业端最终把网点管理工作直接辐射到终端（b端）。

  渠道扁平化的最大好处是渠道是企业自己的，代理商基本上没有话语权，企业更换代理商之后，市场基本上不可能会受到影响。虽然建立渠道的代价很大，但是渠道的收获也很丰满，可以长时间保持竞争力，同时，产品的附加值也可以不断地提高。

  大批发模式主要靠产品力去引爆市场，即所谓的“产品为王”；渠道扁平化就是直接靠渠道的推力去掌控终端，也就是大家都知道但很难做到的“渠道为王”。

  快消品行业的可口可乐深度分销模式很成功，一直是国内企业学习的标杆，总结为3P策略：无处不在（渠道铺货）、物有所值（产品性价比）、心中首选（品牌打造）。

  建材行业渠道扁平化进行最彻底的是公牛，企业直接掌控终端，渠道管理的触角无处不在。

  有渠道壁垒当然是好事情，但是当市场环境低迷之时，也会存在巨大的市场风险。人力成本是扁平化企业最大的渠道成本，人数不够，渠道管理就会不到位。当企业业务员人数一旦达到临界点时，就会出现管理失控，业务人员鱼肉经销商的情况经常会发生。

  另外，渠道扁平化的企业一般利润较高，对终端掌控力又强，为了产品更快地销售，终端价格会逐渐透明化，所以往往经销商的利润较少。行情好时，大家互惠互利，联手共赢，一旦市场萎靡之时，经销商就会苦不堪言。一旦有某个更大的品牌进行针对性打击，有极大几率会出现渠道大崩溃的局面，快消品此类案例很多。

  所以企业究竟选择哪种渠道运营模式，应该要依据自己的实际情况来定，别一味地相信渠道扁平化，因为人海战术需要巨大的渠道成本。当然，企业发现了自己的大批发模式到瓶颈了，而且已经具备扁平的条件，那就另当别论了。